课程背景：

老板的困惑：

1.公司有愿景与发展战略，可员工就是不理解不执行，如何构建战略执行系统让其主动执行并达成战略目标呢？

2.同质化竞争与价格战盛行，而客户需求又愈发多元化，如何优选高价值客户群与战略定位来打造差异化优势，并通过什么途径让对手不愿或无法复制模仿而保持差异化优势的持久呢？

3.如何利用外部战略伙伴，整合销售与技术支持等部门，通过解决方案销售与大客户管理创新来协同提升客户收益率与忠诚度，大幅提升财务收益呢？

4.如何整合各部门与外部研发资源，快速推出极具创新性与竞争力的差异化产品与服务，以提升新产品收入呢？

5.如何整合供应商网络，创造并共享供应链生态系统价值，提升生产效能，缩减供应成本与交期，提升产品质量？

6.部门间常出现利益冲突与上下不协调，平时不得不忙于开会协调，如何通过打造绩效管理与激励机制，让自己从日常琐事中摆脱出来思考战略性问题呢？

7.如何通过绩效管理来打破部门墙，实现跨部门的自发整合，形成跨部门密切合作与协同作战，持续打造双核心能力，让差异化优势无法被对手复制模仿而持久强化呢？

8.面对动态复杂的竞争环境，不确定因素越来越多，如何构建滚动调整的战略预警管理机制，以应对不确定性呢？

9.平衡计分卡虽是好东西，能解决上述问题，但有些太复杂了。好多企业实施都不成功，平衡计分卡适合我们吗？

中层经理的困惑：

1.老板老强调执行，强调如何实现战略目标，可老板说的大多是愿景目标与粗放的目标，我们的目标具体到底是什么呢？

2.公司也没有计划预算与量化目标，没有绩效考核，干好干坏一个样，如何调动员工的积极性呢？

3.公司未来的前景如何？我在公司的职业前景如何？现在如何学习与成长，才能有更好的发展？

员工的困惑：

1.我只是一个打工的，公司的战略目标、部门的战略目标和我有何关系呢？

2.干好干坏有区别吗？拿多拿少不都领导说了算吗？到年底谁知道呢我能拿多少钱呢？！

3.公司未来的前景如何？领导看重我吗？我现在如何学习与成长，才能有更好的发展？

平衡计分卡的发展历程与中国现状：

1. 罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿于1992年首次在《哈佛商业评论》上发表文章：“平衡计分卡：一种革命性的业绩评价工具”；1996年出版第一部书：《平衡计分卡：化战略为行动》；2000年出版第二部书《战略中心型组织：如何用平衡计分卡创造组织繁荣》；2004年出版第三部书《战略地图：如何化无形资产为有形结果》；2006年出版第四部书《组织协同》；2007年出版第五部书：《平衡计分卡战略实践》；

2.平衡计分卡不仅是业绩评价与绩效管理的革命性工具，而且是描述战略、评价战略与管理战略的最强有力工具，早已风靡全球并被广泛运用，2004年统计：全球60%以上的企业在使用平衡计分卡，发达国家政府管理、军队管理、医院管理等非盈利机构基本都在用平衡计分卡；

3.2000年被《哈佛商业评论》评为过去75年来全球最具影响力的10大经营理念与最强有力的战略管理工具；

4.平衡计分卡系统完全可以解决老板、中层经理与员工的困惑，打造超强的双核心能力，实现股东满意（财务收益大幅增长），客户满意，流程高效与员工满意（员工收入与能力大幅提升、职业得到发展）；但在中国：

5.中国自03年卡普兰来上海做“平衡计分卡高峰论坛”之后开始兴起，最初HR人员比较热衷，企业以绩效考核工具来推行,但出现许多问题,究其原因是：①好多企业没有清晰的战略，设计的平衡计分卡并没聚焦战略；②对平衡计分卡的理解仅停留在四个层面的KPI上,没有真正理解其背后的战略逻辑；③个别极不负责任的咨询公司帮企业实施平衡计分卡时，仅提供指标库，未根据企业问题与战略设计定制化的KPI系统；④企业过去管理太过粗放，刚开始就用太多的KPI感觉很麻烦，其实刚开始只引入少数关键KPI即可；⑤企业一把手未给予足够的支持，其实一开始老总的决心、恒心与毅力特别重要；

6.自谷歌提出OKR之后，国内又一窝蜂的推行OKR。其实OKR就是目标及其关键结果，平衡计分卡的每层面不也都是战略目标及其关键结果指标吗（有时也有过程指标）？做OKR的人强调“OKR是自下而上先讨论目标及其关键结果，而平衡计分卡是自上而下层层分解制定的”，那只能说是对平衡计分卡还不理解。其实，平衡计分卡在制定时也是自上而下与自下而上结合完成的，OKR只是平衡计分卡的一部分而已，二者并不矛盾。当然，对象谷歌这样由创意精英组成的公司来说，用OKR可以没有战略边界，充分发挥员工的创造性，其创意的结果有可能超出公司的业务范围与战略边界，这也是谷歌鼓励并追求的；

平衡计分卡为何能帮助中国企业实现战略突围与突破性发展？

1.其实平衡计分卡之所以被《哈佛商业评论》评为十大经营理念与最强有力战略执行工具，是指平衡计分卡背后的战略思想，不是表面的四个层面指标；

2. 对有一定规模的企业来说，让公司所有员工对愿景与战略目标达成共识是一个难点。目前只有平衡计分卡及其战略地图能形象地描述战略，并真正促进公司内各层级员工沟通战略，讨论修改战略，直至达成共识；

3.目前只有平衡计分卡能既衡量财务绩效，又真正以客户为中心，衡量客户价值与创造差异化价值的核心能力，既注重短期收益，又注重长期发展；避免因单纯衡量财务绩效导致经理层为追求短期绩效而损害公司的长期利益；

4.目前只有平衡计分卡系统，能帮助企业实现跨部门的自发整合，持续打造双核心能力，创造对手无法复制模仿的差异化优势与超额利润，实现突破性发展；

5.目前只有平衡计分卡系统，能让企业高管从日常琐事中摆脱出来专注于战略问题，每月只看战略报表，每季参加战略会议即可；

6.总之，目前只有平衡计分卡系统能真正梳理战略，描述战略，评价战略与管理战略，实现持续稳定与突破性的业绩增长；

7.根据我们的经验：实施半年，由于效率提升导致成本大幅度下降，实施1年由客户精细化管理导致收入与利润大幅度增长，实施2～3年由战略性研发管理导致新产品收入大幅度增长；

战略能力平衡计分卡是平衡计分卡的发展与升级

1.平衡计分卡虽然是一套无法被攻破的企业战略管理框架，但细究起来仍存在一些问题：⑴既然平衡计分卡是一套战略管理系统，而核心能力是战略管理的核心内容，平衡计分卡与核心能力之间有何关系，如何利用平衡计分卡来评价与管理核心能力，平衡计分卡发明人一直未予清晰的说明；⑵一套优秀的绩效管理系统必须具备7个条件：①能够衡量公司战略；②能够衡量过去业绩；③能够衡量未来业绩；④能够层层分解；⑤能够层层叠加；⑥能够横向比较；⑦能够与薪酬相连接。但平衡计分卡作为“财务+非财务”的四层面结构，如何层层分解与叠加，如何横向比较业绩？如果不破坏其四层面结构的话是不可能做到的，这也是很多人面对的难题与平衡计分卡实施不理想的根本原因；⑶平衡计分卡四个层面之间真的是因果关系吗？我们认为不是！是决定关系，即“学习与成长”的水准决定了流程与客户两个层面的水准，而三者又决定了企业未来财务绩效的水准。为解决上述问题，我们开发了战略能力平衡计分卡模型；

2.战略能力平衡计分卡模型是“财务+战略能力”的两层面结构，是在“创越战略肆力模型：将核心能力具体化与量化评价的创造性模型”、“创越双核心能力打造卓越企业模型”以及“创越基于战略能力的战略管理系统模型”基础上开发的，它完全可以解决平衡计分卡存在的三大问题，即评价与管理核心能力，二者呈决定关系而非因果关系，也即战略能力高低决定了公司未来的财务绩效水平；而且也完全符合优秀绩效管理系统必备的7个条件，即：①衡量公司战略；②利用财务指标衡量过去绩效；③利用战略能力指标衡量未来绩效；④财务与战略能力均可层层分解；⑤财务与战略能力均可层层叠加；⑥财务与战略能力均可横向比较；⑦可与薪酬链接。

3.因此，可以说战略能力平衡计分卡模型解决了平衡计分卡模型存在的问题，是平衡计分卡模型的发展与升级，借此，企业可以直接管理公司的核心能力，通过日常管理持续强化双核心能力，铸造超强竞争优势与卓越企业绩效；

课程时间：2天；

北京：

上海：

深圳：

授课地点：

深圳福田区金田路4018号安联大厦26层会议室；

上海黄浦区延安东路222号外滩中心18层会议室；

北京朝阳区光华路1号嘉里中心北楼11层会议室；

联系方式：

深圳：0755-33955601,18603066336（彭老师）；

上海：021-61323873,18522548899（段老师）；

北京：010-65997926,13821480953（徐老师）；

课程对象：企业的董事长、CEO、COO、CFO、CTO、CPO、CHO、CGO等高管以及各部门经理等所有中高层经理；

教学方式：采用“互动精讲 + 案例分析 + 情景模拟 + 小组讨论”相结合的互动教学方式。

课程费用：8800元/每人 （提前10天报名与人多均有优惠）；

主办单位：

北京卡普兰平衡计分卡研究院

创越管理咨询有限公司

创越总裁俱乐部

课程内容：基于平衡计分卡的“年度计划+绩效管理”整合系统

第一讲：平衡计分卡的基本概念（根据学员对平衡计分卡的了解，侧重回忆、启发与总结）

1.企业目前存在什么问题？为何缺乏核心能力与差异化优势，在微利中挣扎？面对互联网与大数据、全球化与反全球化、贸易战、经济放缓等动态复杂的竞争环境，中国企业如何进行战略突围，实现突破性发展？

2.为什么全球90%的企业无法达成预期的战略目标？分析四大调查原因。

3.什么是绩效管理？如何用绩效管理架起愿景战略与日常运营之间的桥梁？

4.绩效评价与管理的发展历程及其各阶段绩效管理方法的时代背景与需要解决的问题？

5.什么是杜邦财务绩效管理法？基于财务的绩效管理有何问题？

6.什么是经济增加值EVA？基于EVA绩效管理的优缺点；

7.什么是平衡计分卡？其实平衡计分卡就是企业的年度计划，平衡计分卡四个层面就是企业管理的框架；简介其发展历程；

8. 批判性地讲解平衡计分卡四个层面之间的因果关系；以及“平衡”到底指什么；

9.平衡计分卡发展现状如何？到底有何问题？

10.什么是OKR？为何OKR在谷歌能够成功，而在中国企业就会出现很多问题？

11.什么是KPI绩效管理？为何KPI绩效管理会在中国出现？KPI绩效管理存在什么问题？

12.为什么平衡计分卡是一种独特的战略绩效管理工具与最强有力的战略执行工具？

第二讲：愿景、战略与平衡计分卡

1.什么是愿景？如何规划致胜的公司愿景？（结合全球顶级企业的愿景案例讨论愿景的概念模型）

2.什么是战略？（结合知名企业案例给出几个定义）

3.什么是公司层战略？公司层战略必须解决的几个关键问题？（通过知名公司案例互动讲解）

4.总部满足什么条件才能为业务单位创造价值？如何创造价值？什么是母合优势？如何提升母合优势？

6.什么是业务层战略？业务层战略必须解决的几个关键问题？

7.如何进行产业细分？如何锚定高价值客户群？

8.竞争战略的本质是什么？介绍波特三大竞争战略？

9.什么是顾客价值？如何描绘战略价值图？如何通过价值创新来打造差异化优势？介绍价值创新四原则；

10.基于顾客价值的新三大竞争战略？ 苹果、丰田、华为采用何差异化战略？

11.为打造差异化优势，如何设计公司业务的战略活动系统？介绍战略5C模型；

12.如何通过设计关键核心，穿透聪明人的思维盲区，让对手不愿或避免复制模仿，以保持差异化优势的持久性？

13.核心能力到底是什么？与顾客价值、竞争战略是什么关系？企业为何要打造核心能力？

14.组织层有哪些战略能力？介绍创越战略肆力模型；

15.为打造差异化优势，公司必须打造什么样的核心能力？新三大竞争战略对应的核心能力具体是什么？

16.世界卓越企业有何特征？企业如何通过打造双核心能力来创造突破性绩效？介绍创越双核心能力打造卓越企业模型？

17.不能描述就无法评价，不能评价就无法管理；战略能力的内在构成维度及其评价模型；

18.介绍创越战略能力平衡计分卡及其与传统平衡计分卡的区别；

19.介绍基于战略能力管理的企业战略管理系统模型；

20.介绍差异化优势难以复制模仿的四个层级及其背后的战略逻辑；

21.公司战略、平衡计分卡、年度计划/预算、绩效管理之间有何关系？以及基于平衡计分卡的战略绩效管理　　　　　系统包括哪些内容？

22.如何利用平衡计分卡创造突破性发展----建立战略中心型组织的五项准则；

第三讲：化战略为可操作性语言：如何开发战略地图与平衡计分卡KPI

1.如何描述战略目标（动词+形容词+名词）？

2.战略地图的一般性框架与原理介绍；

3.如何设计财务层面的绩效指标KPI?(讲解财务层面战略主题、战略目标、分析工具及相应的战略绩效指标KPI选取)（典型案例讨论）（如何开源与节流？）

4.如何设计客户层面的绩效指标KPI？（讲解客户层面的战略主题、战略目标、客户价值分析与战略布局图及相应的战略绩效指标KPI选取）（典型案例讨论）（核心评价指标与顾客价值评价指标，如何通过指标设计打造差异化优势？）

5.小组讨论：综合案例讨论如何开发在财务、客户层面的战略主题、战略目标与战略绩效指标KPI？

6.如何设计流程层面中产品研发与创新管理流程、运营管理流程、客户管理流程以及社会责任与法规流程四大流程的战略绩效指标KPI？（讲解各流程的战略主题、战略目标及相应的战略绩效指标KPI选取）（典型案例讨论）；[并侧重介绍产品研发门径-关口流程管理与多项目组合管理；战略采购管理、战略物流与精益生产管理的关键点与效能管理以及客户管理中的客户分类模型及战略客户的管理系统]

7.分组讨论：综合案例讨论为实现顾客层面的战略目标，如何开发流程层面的战略主题、战略目标与战略绩效指标KPI？

8.如何设计学习与成长层面的关键绩效指标KPI？（讲解战略主题/战略目标/战略绩效指标KPI）

9.分组讨论：综合案例讨论为实现流程层面的战略目标，如何开发学习与成长层面的战略主题、战略目标与战略绩效指标KPI？

10.不同竞争战略（产品领先、运营卓越与客户密切）下的战略地图介绍？以及核心能力如何在战略地图中具体体现？

11.战略目标与驱动指标（领先指标）、结果指标（滞后指标）之间的逻辑关系。

12.如何设计独特的绩效指标KPI来评价核心能力，并通过绩效管理系统来打造双核心能力，培育超强竞争优势，获取超额利润？（揭开世界卓越公司的秘密）[介绍创越开发的打造世界卓越企业模型]

第四讲：如何以战略为核心整合组织资源

1.如何根据集团公司层战略来设计总公司计分卡KPI？（分别以国外与国内某大型集团为例）

2.如何根据业务竞争战略设计业务公司层战略地图与平衡计分卡KPI？（以前述国内集团公司的某下属上市公司为例精讲）

3.如何根据职能服务战略设计职能部门的战略地图与平衡计分卡KPI？（如何通过职能部门的战略地图与平衡计分卡KPI设计，使其转变职能，发挥战略伙伴角色？ （以国内两个企业的总经办与HR部门为例）；

4.如何将公司层战略目标分解为部门级战略目标，开发部门级战略地图与计分卡KPI，以保证组织纵向与横向的协同？如何保证组织上下左右形成合力？（介绍如何利用价值树、战略地图与能力图来分解战略目标与KPI指标）  

5.如何利用平衡计分卡进行集团管控？----平衡计分卡集团管控系统图及总公司对分、子公司的管理控制原理与红绿灯图；

6.如何将部门战略目标分解为岗位级战略目标，开发个人计分卡(岗位KPI)？

第五讲：如何化战略为持续的循环过程（整合年度计划与绩效管理，建立滚动调整的动态战略管理系统）

1.什么是年度计划与全面预算？平时预算管理到底有什么问题？为什么很多企业预算目标与实际运营差距很大？

2.如何整合平衡计分卡与年度计划、预算管理系统建立滚动调整的动态战略管理系统？

3.如何结合年度计划与全面预算编制流程确定KPI值与行动方案？在确定行动方案时如何进行多项目的投资组合分析与决策？（以世界知名企业为例讲解）

4.如何将绩效与员工个人奖励挂钩，确定绩效薪酬方案？（以全球经典案例与中国某知名企业为例讲解）

5.如何制定战略管理制度？签定各层级的绩效合同？（案例模板介绍）

第六讲：推行战略管理系统：如何管理战略变革

1.战略变革的8个步骤---高管如何启动变革？（以许多知名企业案例讲解）

2.如何让每位员工都理解公司战略、部门战略与岗位战略（宣传会议/平衡计分卡KPI字典/战略因果树等）

3.如何定期进行业绩考核与战略审核？如何利用预算差异分析来发现问题与解决问题  达到持续的战略学习与战略改进？

4.分组讨论：HR经理/绩效经理/部门经理如何在绩效管理过程中进行绩效面谈与反馈，以确保员工能消除固定性思维模式，并构建成长性思维模式？（绩效面谈与反馈的问题、关键点、面谈技巧与方法）（内容以游戏、角色扮演等互动讨论的方式来进行讲解）

5.总结讲解：中国企业实践平衡计分卡的１２大病症以及平衡计分卡成功实施的经验关键点介绍。

主讲嘉宾介绍：

马介强（Jack Ma）博士

1.03级南开大学管理学博士与97级MBA，81级工学学士；

2.北京卡普兰平衡计分卡研究院创始人、院长；

3.创越管理咨询有限公司创始人、首席顾问；

4.美国国际人力资源管理协会（IPMA）中国分会首任会长。

5.天津国资委特聘专家顾问；

6.天津大学、太原科大等校MBA核心课程《战略管理》特聘教授；

7.英国Marcusevans主办:“绩效测评与平衡计分卡”国际高峰论坛（04年1月上海）、深圳新资本年会（06/07/08年）等大会特约嘉宾；

8.中国最早从事平衡计分卡咨询培训与全球首位破解核心能力具体化与量化评价难题的管理学者；“战略肆力模型：将核心能力具体化与量化评价的创造性模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力战略管控模型”与“战略能力平衡计分卡模型”的发明者；

9.“战略规划＋EVA+战略能力平衡计分卡＋组织管控与流程优化+年度计划与全面预算＋多项目投资组合管理＋绩效薪酬/股权激励＋绩效考核与战略审核会议召开＋动态战略管理制度”整合性咨询的开创者！

主办方介绍：

北京卡普兰平衡计分卡研究院：

1.2004年1月由创越管理咨询公司在北京注册成立；

2.中国目前唯一提供平衡计分卡研究、咨询、培训的专业研究机构；

3.开发“战略肆力：将核心能力具体化与量化评价的创造性模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力管控模型”、“战略能力平衡计分卡模型”、“基于双核心能力打造的企业战略管理模型”与“平衡计分卡成功实施10步法”等模型。

4.研究院愿景：做中国整合、创新与实践全球最新管理理念的领导者；

创越管理咨询公司：

1.1997年由8位南开MBA与管理博士发起成立。总部位于北京嘉里中心，在深圳、上海等地设有分公司；

2.1998年开始专注于推广全球最强有力的战略执行工具“平衡计分卡”；

3.2001年起与南开大学合办6期MBA班，并创立“创越职业经理人俱乐部”，举办28次俱乐部活动；

4.2002年与天津工商联、宝成集团等联合创立“天津市职业经理人俱乐部”；

5.2004年开始推广：“战略规划+组织管控与流程优化+战略能力平衡计分卡+年度计划与全面预算+绩效薪酬与股权激励+绩效考核与战略审核+动态战略管理制度”的整合性咨询；

6.2006年开始推广 “解决方案销售与战略大客户管理”、“战略研发管理IPD”与“战略采购管理”系统咨询；

7.2007年开始推广“EVA价值管理与股权激励” 系统咨询；

8.2010年被《经理人》杂志评为“最受赞赏的管理咨询公司专业能力排行榜”“战略执行”领域全国第一名；

9.业务定位：卓越战略规划+量化执行系统+IT解决方案；

10.经营特色：“收费采用客户利润增长分成的经营机制” + “咨询团队薪酬与客户绩效提升挂钩的激励机制”；

11.咨询特色：“教练式咨询”+“无缝整合咨询”

12.创越愿景：做帮助优秀企业创造卓越绩效的杰出公司；

13.客户包括：中粮可口可乐、科泰电子、泰达控股、滨海能源、津医药集团、创想科技、煜环环境、一汽集团、一汽解放、三一重工、山东中烟、海尔、海信、烟台万华、华为、深圳西部人力、顺丰速运、粤海控股、两江控股、天门山旅游、南湖控股、上海圣为、大唐电信、武大卓越、无极限（中国）、中石油、中海油、中国人保、中国人寿、农行总行、招商银行、中国铁科院、中国北方工业、中国一航、天津市国资委EVA项目、青岛市委、中国证监会派出机构部等。