青年研修

分类：道本管理学院
发布时间：2019-06-03 00:00:00
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概要:

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青年商业精英培养计划

培养宗旨：

○ 为创越培养专注战略与执行，能够将管理类各学科的知识、工具与方法融会贯通、系统整合并活学活用的实战性管理咨询人才与投资管理人才。

○ 为企业输送具备跨产业战略思维，并能够系统整合管理知识分析问题与解决问题的实战性高层管理人才；

培养对象：

○ 主要针对有志于从事管理咨询、投资银行与企业高管的著名院校在读MBA、管理类硕/博士生。

培养需求：

○ 在校MBA、硕博士生的优势在于系统地学习了现代管理知识，分门别类地学了很多理论、工具与方法；但劣势在于不理解各门功课之间的逻辑关系，不清楚如何用战略将各门功课的知识整合起来活学活用，感觉“所学知识、工具与方法都是散的、死的东西”。因此，出现了：

○ 感觉似乎“什么都能干、什么都会干”，但一遇到实际问题就“懵”了，不知用什么工具与方法，以及如何系统地整合运用这些工具与方法来解决问题；

○ 不能从战略角度、用战略思维来系统地分析问题与解决问题。因为企业是一个系统，产生问题的原因是综合的，不能简单地用“西医”思维“头痛医头、脚痛医脚”，而必须用“中医”思维从战略的角度系统地分析问题解决问题。

○ 因此，如何帮助MBA、硕博士生将各门功课系统整合，用战略思维分析问题、解决问题，提升其活学活用所学知识的实战能力异常重要，而且刻不容缓。

培养目标：

○ 我们培养的目标是从战略管理的角度，以价值管理为主线，从四条线帮助在校MBA、硕博士生将所学到的管理知识用特定的模型系统整合起来，变成有机的整体，并能够融会贯通、活学活用这些模型来解决企业的实际问题；

○ 掌握四条线基于客户目标达成的创新思维，用创新思维来提升企业的战略能力，进而打造双核心能力，铸造超强竞争优势，帮助企业创造卓越绩效。

培养模式：“互动课程 + 专题讲座 + 咨询实践 + 名企访学+作业完成”相结合。

招生方式：“面试＋笔试”。全部免费参加，但择优录取，宁缺毋滥。

授课方式：“案例分析 + 沙盘实战+互动讨论 + 内容精讲”相结合；

授课时间：每月一天（周六或周日）；

主讲老师：以马介强博士为主，个别课程配有世界500强高级经理与实战咨询顾问协助讲解。

报名填表：见附表；有志愿者请填报名表后发至邮箱：kcybsc@163.com；nkcy@nkcy.com；或：1263221171@qq.com；

互动课程：课程设置由马介强博士负责设计，具体课程详见下表。

青年精英培养计划课程设置表：

序号	课程/主题名称	分主题/主题内容	时间
0	总裁与咨询/投资顾问应具知识结构	①企业问题梳理；②老总应具知识结构；③管理咨询/资本投资的市场细分、技能要求与未来发展；④企业管理实质、管理硕士各门功课间关系与本课程设计思路。	0.5天
一、制定制胜的公司战略
1	什么是公司愿景？什么是战略？	①公司愿景规划框架；②著名企业愿景规划案例研讨；③制定制胜公司愿景的六大要点；④战略到底是什么？⑤战略管理的宗旨？⑥战略规划的模型？
2	战略分析一（关键点总结讲解）	⑴宏观环境分析：①宏观环境分析PESTEL模型剖析；②PESTEL各因素演变与情景模拟分析；③情景分析与不确定性管理；	0.5天
3	战略分析二关键点总结讲解）	⑵产业分析：①产业结构分析（产业吸引力分析与产业战略地位分析）；②产业演变分析；③产业分析案例剖析；	0.5天
4	战略分析三（关键点总结讲解）	⑶资源能力分析：①战略资源分析；②传统教材中企业能力及核心能力的分析及其局限性；③战略能力分析（介绍创越战略肆力模型）；④资源与能力案例分析； ⑷标杆企业与竞争对手分析：①分析框架；②案例分析；	0.5天
5	目标市场界定、战略定位与业务竞争战略	①产业细分与目标市场界定；②战略顾客价值分析；③价值创新与蓝海战略；④波特三大竞争战略；⑤基于顾客价值的新三大竞争战略；⑥战略定位、品类战略与营销策略；	0.5天
6	企业核心能力的界定、评价与管理	①波特的价值活动系统案例研讨；②从波特理论探讨企业核心能力的具体化；③从创越战略肆力模型看竞争战略对应的核心能力界定；④创越双核心能力打造卓越企业模型；⑤创越核心能力评价模型（包括界定核心能力内在构成及其评价）；⑥创越基于战略能力管理的战略管理模型；	0.5天
7	破坏性/颠覆性创新	①为什么大企业会失败？②克里斯滕森的破坏性创新轨迹及其创新理论；③经典案例剖析；④研讨经典行业破坏性创新途径与企业应对策略；⑤基于客户目标达成的创新思维与方法；	0.5天
8	商业模式创新研讨	①什么是商业模式；②商业模式的发展演变；③传统企业常见的商业模式；④互联网时代的商业模式创新；⑤商业模式创新与变革案例分享。	0.5天
9	单业务公司战略制定与战略规划案例分享	①单业务公司价值增长的战略途径；②基于财务分析的战略决策及其存在的问题；③用逆向工程分析进行战略决策；④如何具体化“战略目标+战略举措”；⑤创越、麦肯锡、科尔尼、贝恩等著名咨询公司战略规划案例研讨；	0.5天
10	多业务公司层战略（一）	①总部何时创造价值，何时毁损价值；②总部价值创造的必要条件：打造母合优势；③总部价值创造的核心：打造业务公司的双核心能力；④竞争对手总部能力分析及总部应打造的母合能力目标及其战略举措；	0.5天
11	多业务公司层战略（二）	①相关多元化公司组合战略；②相关多元化公司精细化成长战略（基于核心能力扩张/从核心扩张）；③相关多元化公司的集团管控模式；④案例讨论；	0.5天
12	多业务公司层战略（三）	①非相关多元化公司的互补性平衡组合战略；②非相关多元化公司精细化成长战略；③非相关多元化公司的重组与瘦身战略（向核心聚焦）；④非相关多元化公司的集团管控模式；⑤案例讨论；	0.5天
13	基于EVA的价值管理与基于价值的战略规划	①什么是EVA；②如何计算EVA;③EVA与战略规划；④EVA与并购；⑤EVA与绩效考核；⑥EVA价值管理案例分享；⑦基于价值管理的战略规划思路与流程；⑧基于价值成长的战略规划案例分享；	0.5天
14	公司精细化增长战略	①公司三层面业务组合与增长资质；②单业务公司增长的途径与增长阶梯；③业绩增长的三个引擎；④三个层面各业务的增长阶梯；⑤构建增长管理架构；⑥华为、阿里、谷歌、苹果、微软等增长战略剖析；
15	多元化公司战略规划案例分享	①多业务公司战略规划七步法；②创越、麦肯锡、科尔尼、贝恩等著名咨询公司战略规划案例研讨；	0.5天
二、打造强有力的战略执行系统
1	集团管控系统	①公司战略与组织结构；②集团管控理论梳理；③集团管控模式与系统框架；④治理管控系统；⑤静态管控系统；⑥动态战略管控系统；⑦职能管控系统；	0.5天
2	战略研发管理IPD	①市场需求管理与产品战略规划；②研发组织结构与产品研发模式；③基于门径-关口研发流程管理；④多项目组合管理；⑤战略研发整合管理与华为IPD；⑥研发战略绩效管理；	0.5天
3	战略采购管理	①采购战略分析；②采购战略制定；③采购组织结构；④战略采购管理流程；⑤战略采购成本管理；⑥供应商评价与采购战略绩效管理；⑦案例讨论；	0.5天
4	战略供应链管理	①竞争战略、供应链战略及其整合战略；②供应链管理组织结构；③精益供应链与成本控制；④基于成本控制的供应链与基于快速反应的供应链经典案例分享；⑤基于供应链整合的战略绩效管理；⑦关键行业供应链讨论；	0.5天
5	战略客户管理	①竞争战略与客户战略；②客户管理组织结构；③客户盈利性分析与终身价值管理；④客户忠诚度与盈利率协同管理；⑤基于B-B客户金字塔管理系统；⑥基于B-C双层管理系统；⑦客户战略绩效管理；⑧案例讨论；	0.5天
6	基于战略能力平衡计分卡的战略管理系统	①平衡计分卡内涵及发展历程；②平衡计分卡存在的问题；③战略能力平衡计分卡模型；④化战略为操作性语言（战略能力平衡计分卡与战略地图）；⑤用战略整合组织资源（集团总部、业务公司、职能部门）；⑥化战略为每个人日常的工作；⑦化战略为持续的循环过程（与预算联接、战略动态调整）	0.5天
7	（基于平衡计分卡的）全面预算管理	①战略、平衡计分卡与全面预算；②预算工具：成本会计系统、盈亏平衡分析与贡献毛益分析；③常见预算编制方法（增量预算、零基预算、作业基础预算法与基于项目的预算等）④全面预算编制流程；⑤基于EVA的预算；⑥营销收入预算；⑦生产预算；⑧采购预算；⑨研发预算与投资预算；⑩管理费用等预算；⑩三大报表预算；	0.5天
8	平衡计分卡战略审核与组织学习（学习型组织打造）	①五项修炼与组织学习模型；②平衡计分卡双环学习与五项修炼；③战略审核会议召开的组织与流程；④基于战略地图的财务与能力差异分析（与目标值、竞争对手进行比较分析）；⑤战略调整与组织学习；	0.5天
9	战略领导力培养与企业文化塑造	①什么是战略领导力，及其具体内容；②如何培养战略领导力；③战略与企业文化；④如何塑造企业文化；⑤战略领导力与企业文化计分卡。	0.5天
10	战略人力资源管理	①战略与岗位胜任能力模型；②人力资源战略规划；③战略人才盘点；④战略人力资源计分卡；⑤战略、胜任能力模型与招聘；⑥战略、胜任能力模型与培训；⑦战略性薪酬管理系统；⑧战略性定制化人力资源管理；	0.5天
11	战略转型与变革管理	①战略转型与核心能力更新；②多业务公司战略转型；③单业务公司战略转型；④企业转型战略规划；⑤企业转型战略执行；⑥转型变革管理；	0.5天
12	战略并购整合管理	①并购战略分析；②并购战略制定；③并购操作流程；④并购整合计划制定；⑤并购整合管理团队确定；⑥并购后的战略执行系统设计；⑦并购后的文化整合；⑧经典案例分享。	0.5天
13	解决方案销售与管理	①解决方案销售的概念、原则与流程；②创造新机会（售前规划、激发兴趣、对症下药、制定计划）；③抓住显性机会（后来居上、重构愿景）；④评估、控制与结案（与权力人士接触、掌控购买流程、达成最后协议）；⑤解决方案销售流程管理；	0.5天