○ 高科技TMT是数字新媒体产业，是电信、媒体与科技整合在一起的高科技企业，

企业面对的挑战： 

○ 高科技TMT行业属技术密集型行业，在经历了二十多年的高速增长后，今天的TMT企业正以令人晕眩的方式发展和变化着，新技术、新标准、新规则、新商业模式层出不穷，国际化、多元化、并购重组此起彼伏。面对典型的易变、不确定性、复杂与模糊的VUCA环境，企业如何构建敏捷组织，在把握机遇、获取优势的同时，规避陷阱？创越认为：卓越战略调适决定企业命运，系统敏捷执行决定战略成败。

○ 高科技TMT行业的市场生态价值链关系比较复杂，存在4 种复杂关系（见下图） ：①市场链关系（买卖关系与供应商关系）；②市场链链外关系（合作开发产品、互补公司、共同营销联盟与横向销售联盟）；③知识关系（上下游学习联盟）；④影响关系（与能影响运营商/客户决策的政府、咨询顾问、协会等的关系）。核心企业如何界定自己在生态网络系统中的增值角色、如何管理生态网络系统中的各种关系是保证自己能否培育核心能力、创造持续竞争优势、取得市场领先地位的关键。

○ 处于生态价值链中的核心企业，最重要的是打造战略营销与客户管理能力、战略研发管理能力两大核心能力，通过两大核心能力帮助产业价值链整个生态系统增值，其战略供应链保留关键部分或甚至外包，公司保留供应链管理中心即可；但对于产业价值链生态系统的其他企业主要为核心企业配套，这类企业重点打造战略研发管理与战略供应链管理能力，确保随时为核心企业提供独特/差异化优势的优质产品或高性价比的产品。

○ 对于TMT企业来说，如何完善治理结构（体制）不仅完善董事会结构，确保产生正确的战略，而且让中高层经理与技术骨干等核心员工参股，充分调动其积极性至关重要；

○ 公司所处环境因复杂多变与不确定，如何让所有员工都掌握一套适合自身发展的战略分析与制定的思维、方法与工具，确保随时调整战略以适应外部环境变得非常关键；

○ 公司投资随机会而动，既想获取超额收益又想规避风险，导致公司在选择竞争战略时趋于中庸化与同质化，缺乏走两端的差异化战略与优势，容易陷入价格战，选择走两端的差异化战略虽一般情况下收益较高，但风险也较大，这就是战略悖论；

○ 公司缺乏持续增长的清晰战略。现有业务的商业模式有待完善，战略定位与高价值目标客户群界定不清，核心能力既不清晰又不突出；业务组合有待重新取舍与优化，而且缺乏并购整合能力，增长只能靠内生式增长，无法实现内生与外延结合的10倍速增长；

○ 总部定位不清，职能部门创造价值的模式不清晰，与直线部门矛盾较多；总部、职能部门与业务部门难以形成有机整体，难以发挥协同效应；

○ 母子公司管控系统不健全，特别是对下属子公司的管控模式与母合能力不匹配，导致各子公司难以发挥积极性与最优化价值；

缺乏系统可量化的强有力的战略执行系统。如：基于平衡计分卡或OKR的“年度计划+全面预算+多项目投资组合管理+组织/员工绩效管理”系统，难以打造一套像华为一样以奋斗者为本的的激励机制；

○ 战略研发能力较差。企业不仅仅战略定位与产品规划不清晰，研发重技术开发轻市场研究，研发盲目追踪市场热点，缺乏对客户需求的深层洞察与把握，缺乏基础性研究与平台化产品的研发能力与研发投入；而且特别缺乏战略研发管理IPD系统，即“战略产品规划+市场需求管理+研发组合管理+基于门径-关口的研发流程管理+跨部门/跨企业的团队整合+研发绩效管理”的整合能力，缺乏整合全球研发资源或与同行业企业建立战略联盟共同研发的能力；再加研发激励不到位，持续投入不足等。

○ 对于B-B产品营销，缺乏客户定制化的解决方案销售管理系统，而且未针对客户价值建立金字塔分级管理，导致易获难留的低价值客户居多，客户忠诚度与收益率无法协同提升；对于B-C产品营销，多采用渠道分销模式，企业既缺乏与分销商建立战略联盟的思维，又缺乏对分销商的业绩评价与分级管理，导致高价值分销商与不盈利或亏损分销商享受同等服务，营销资源配置不当或严重浪费，营销绩效不理想。

○ 缺乏一套快速反应的物流和供应链生态整合系统：在很多电子产品从以前的高科技产品变成大众消费品的今天，持续减低成本、及时交付优质产品更是企业一项必不可少的基本能力。

○ 缺乏科学的需求预测量化模型，难以较及时准确地预测终端客户的需求；生产还停留在“推”式模式而非“拉”式模式，内部管理文化与系统难以支持“以销定产”的“精益”模式，导致库存过大，资源浪费严重，成本过高；

○ 生产的一次合格率/通过率太低，导致维修检验成本过高，产品的整体质量水平不高 ；真正加工时间占总生产周转时间的比例过低，不创造价值的环节成本过高，成本控制不力；

○ 供应链 与采购战略不清楚。不仅零部件缺乏分类采购策略，供应商数量较多，而且缺乏对供应商量化的准入评价、业绩评价与系统管理，未对供应商分级管理，导致供应链成本过高，对客户反应不及时，也难以满足客户定制化要求。

我们的咨询服务： 

○ 创越TMT咨询中心：咨询团队由来自摩托罗拉、中国联通、华为、科泰电子、诺基亚等行业专家与管理专家组成，成员不仅具有行业实战背景，而且全部具有名校的博士、硕士学位。创越TMT咨询中心秉持无缝整合咨询、教练式咨询以及与客户利益共享风险共担的咨询理念，为电子/通信企业提供行业系统解决方案。具体可提供下列咨询模块：

○ 公司治理模块：帮助TMT企业理顺股东大会、董事会、监事会与经营层之间的激励与约束机制，完善员工持股计划，以及对经营层基于EVA的业绩管理系统；战略规划模块：帮助客户制定3～5年发展战略，并设计定制化/适配企业的战略分析模型、工具与方法，确保核心员工都学会掌握。包括： ①公司层战略（愿景目标、5年战略目标、总部定位、重组与并购整合、成长途径）、 ②业务层竞争战略（产品领先战略、运营卓越战略、客户密切战略与超强竞争战略）； ③职能服务战略（职能价值创造模式）；（分析方法详见咨询专长---战略规划部分）。

○ 战略研讨会模块：TMT企业因所处环境VUCA，经常性地面对新的未知与未解问题，需经常创造性地梳理调整公司战略，因此每季甚至每月需召开战略研讨会，对动态复杂环境与未知未解问题达成共识，并创造性地得出备选方案供董事会与老总决策；

○ 情景模拟与战略期权规划：华为为何能从容应对美国制裁而中兴不能，其原因在于华为10年前已做好了备胎计划（战略期权），一旦美国启动制裁后，华为的备胎一夜转正。对任何公司来说，10年以后到底发生什么谁也无法预测，但公司现在却必须做出抉择，进行战略期权投资。我们会通过情景规划，与客户团队成员一起找出最可能发生的少数情景，设计相应的战略期权，公司现在就对10年后的可能性做出期权投资，以抓住机遇规避风险，当然如果期权的情景清晰化后，既可行权也可弃权；

○ 组织与集团管控模块：①战略梳理；②总部价值创造模式；③母子公司管控模式；④组织结构：总部职能、外派人员职能与子公司治理，以及子公司面对客户的敏捷组织设计；⑤核心控制系统：详见战略执行系统模块；⑥基础控制系统：理念控制系统与HR规划；⑦保障系统：内控系统与员工手册；(详见咨询专长—组织与集团管控系统部分)

○ 战略执行系统模块：基于平衡计分卡或OKR的战略管理系统，实际上是基于BSC或OKR“年度计划+全面预算+绩效管理”系统的整合；（详细见BSC战略解码与管理系统、基于OKR的战略绩效管理系统模块）。 （本模块也是母子公司管控模块的核心部分）

战略计划与控制模块：确定公司的年度计划的流程/方案与全面预算管理的流程/方案。该模块可以与基于BSC或OKR的战略执行系统合在一起。（美国 Hyperion成本分析软件）

○ 多项目投资组合管理与绩效改进：本模块包括“计划预算中评估与优选项目组合+对各项目集或项目进行管理+对项目管理的持续绩效改进”的整合咨询服务。 （美国 Artemis 多项目投资组合管理软件） 

○ 战略研发管理IPD模块：①产品战略规划与市场需求管理系统； ②产品研发组合管理系统； ③产品研发基于门径—关口的流程管理系统； ④产品研发的组织结构与绩效管理系统；⑤研发IPD子流程及其工具等。（详见咨询专长---战略研发管理IPD部分）（注：本模块可单独进行，也可作为战略执行系统模块的组成部分） 

○ 战略营销与客户管理模块：①建立战略（核心）客户识别模型（创越九格模型/四格模型/金字塔模型）；②建立战略客户数据库与基于战略客户的数据营销计划系统； ③客户满意度/忠诚度/终身价值管理以及忠诚度与收益率的协同管理；④建立基于战略客户管理的绩效管理系统； （参见咨询专长----战略营销与客户管理部分）（注：本模块可单独进行，也可作为战略执行系统模块的组成部分）          

○ 解决方案销售与管理模块：包括①解决方案销售与管理系统培训；②解决方案销售管理组织与流程系统；③各辅助工具定制化模板；④销售绩效管理制度；⑤跟踪实施与辅导，确保各级销售人员掌握与方案落地。

○ 战略采购与供应链管理模块：①供应链整合战略梳理； ②客户需求管理； ③分销渠道系统设计与管理； ④以销定产或精益生产模式（推拉平衡）； ⑤采购战略梳理与供应商评价管理机制； ⑥物流与仓储管理系统； ⑦整个供应链的流程优化与成本控制；⑧供应链生态系统联盟整合与战略性绩效管理系统。（参见咨询专长----战略采购与供应链管理部分）（注：本模块主要针对制造业，若是服务企业，仅做服务提供流程管理；本模块可单独进行，也可作为战略执行系统模块的组成部分） 

○ 业绩10倍速增长：没有成熟的企业，只有成熟的行业。高科技TMT行业属于高成长行业，我们可以为企业提供战略规划与战略执行的整合性咨询方案，帮助企业打造持续10倍速的业绩增长，具体内容见咨询专长部分；

○ 并购整合：高科技TMT行业的并购会越来越多，我们可以帮助企业完成战略规划中的并购整合内容，详见咨询专长部分；

○ 管理软件模块：提供平衡计分卡软件（美国Artemis）；多项目投资组合管理软件（Artemis）；流程分析软件；作业成本分析软件（美国Hyperion）；全面预算管理软件（Hyperion）；合并报表分析软件（Hyperion），ERP软件（Oracle与SAP），CRM（Oracle）等。

○ 目的：不仅帮助TMT企业理顺发展战略与竞争战略，而且帮助其建立以客户为中心、以业绩与结果为导向、以奋斗者为本、聚焦于战略的组织即战略中心组织，以实现TMT企业10倍速的增长。

我们的咨询模式：

○ 我们特别注重结果而非报告本身。每一个咨询项目都与客户签订成功标准，确保对成功标准达成共识，并在实施中跟踪检验；

○ 对于上市公司的咨询项目，我们期望以“基本咨询费+收益增长分成”或完全按“收益增长分成”的方式进行合作，并深度介入辅导方案实施；同时，我们咨询团队的薪酬也与企业的业绩增长挂钩，确保企业战略转型成功；

○ 我们的咨询模式是教练式咨询，即引导企业团队一起讨论，中间会穿插很多战略研讨会与培训/讲座，研讨会可能邀请渠道商与终端客户、行业专家等以视频方式一起参与讨论。

成功案例：

○ 案例1：中国某大型通信集团战略规划与基于战略能力平衡计分卡的战略管理系统；

○ 案例2：某通信行业世界500强平衡计分卡系统；

○ 案例3：武大某高科技公司战略规划与基于平衡计分卡的战略执行系统；