○ 汽车机电行业企业包括：汽车及其零部件企业、工程机械及其零部件企业、电力设备、机床等各类机电企业等；

企业面对的挑战：

○ 汽车机电行业大多销售固定产品的企业，其核心能力是战略供应链管理能力与战略研发管理能力，如汽车公司必须一手抓新车型开发，一手抓供应链成本控制；而销售解决方案（组合产品等）的公司，其核心能力为战略营销与客户管理能力。

○ 汽车行业随着国家新能源汽车政策的调整，促使各汽车公司都须进入电动汽车领域，但电动汽车因电池成本过高续航时间短而受到限制，未来带来不确定性，发展主要看电池的成本能否大幅下降，而性能能否持续提升；

○ 汽车机电行业的竞争越来越白热化，价格战此起彼伏，行业利润率越来越低；

○ 大多数企业缺乏系统的长远战略规划；产品战略缺乏市场细分与差异化定位，多数在无利可图的低端领域竞争；公司缺乏明确的双核心能力打造策略，以及精细化的增长战略，长期收入与利润滞涨；

○ 行业虽有不少大型集团公司，但总部定位不清晰，总部各部门的创造价值模式不明确；母子公司管控系统不健全，特别缺乏系统可量化的战略执行系统（基于BSC或OKR的“年度计划+全面预算+单项目投资组合管理+绩效管理”系统）；也缺乏系统的HR规划与人才梯队培养计划、严格的内控制度与理念控制系统；

○ 中国企业产品研发能力严重低下，特别缺乏战略性研发管理（市场需求管理与产品规划+研发组合管理+基于门径-关口的研发流程管理+跨部门/跨企业的团队整合+研发绩效管理）能力，也缺乏整合全球研发资源的能力。

○ 研发多数处于仿制阶段，缺乏明确的产品战略与市场差异化定位，缺乏平台化产品特别是中高档产品的研发能力与研发投入；

○ 汽车企业4S店分级分网销售模式已基本形成，但缺乏对分销商系统的业绩评价、有效激励与深层支持，难以真正让分销商成为自己的战略伙伴，也没有真正建立与分销商对终端客户需求信息的同步掌握；

○ 机电产品营销一般采用渠道分销+B-B直销相结合的模式，企业缺乏对核心客户（战略性客户）的识别、业绩评价与管理，也不了解客户的供应商评价标准，导致营销资源配置不当或严重浪费。

○ 缺乏科学的需求预测量化模型，难以较及时准确地预测终端客户的需求，导致库存过大，库存成本占比过大；多数企业生产还停留在“推”式生产中，没有建立“拉”式模式，内部管理的文化、系统难以支持“以销定产”的“精益生产”模式。

○ 产品的一次合格率/通过率太低，导致维修检验成本过高；加工时间占总生产周转时间的比例过低，不创造价值的环节占比过高，成本控制不力；

○ 采购战略不清楚，对不同的零部件缺乏相应的采购策略，许多企业还处于分散采购，没有建立集成采购系统；供应商数量较多较分散，导致采购成本过高；

○ 缺乏对供应商量化的准入评价、业绩评价与系统管理，没有形成分级供应商管理系统，也没有与供应商真正建立一体化的战略伙伴关系；

没有进行战略性的供应链整合，导致（产业）供应链的成本过高，对客户的反应不及时，也难以满足客户的定制化要求。

我们的咨询服务：

○ 创越汽车机电咨询中心：咨询团队由来自一汽、中国汽研中心、三一等行业专家与管理专家组成，成员不仅具有行业实战背景，而且全部具有名校的博士、硕士学位。创越汽车咨询中心秉持无缝整合咨询、教练式咨询以及与客户利益共享风险共担的咨询理念，为汽车企业提供行业系统解决方案。

○ 创越认为汽车机电的产业价值链结构见下图，汽车机电企业处于产业链的中心地位，理应承担整合整个产业链的重任。

一切以客户为中心，满足终端客户需求

创越汽车机电行业系统解决方案包括以下模块，各模块既可整合实施，也可分项目实施：

○ 公司治理模块：帮助企业理顺股东大会、董事会、监事会与经营层之间的激励与约束机制，完善员工持股计划，以及对经营层基于EVA的业绩管理系统；

○ 战略规划模块：帮助客户制定3～5年发展战略，并设计定制化/适配企业的战略分析模型、工具与方法，确保核心员工都学会掌握。包括： ①公司层战略（愿景目标、5年战略目标、总部定位、重组与并购整合、成长途径）、 ②业务层竞争战略（产品领先战略、运营卓越战略、客户密切战略与超强竞争战略）； ③职能服务战略（职能价值创造模式）；（分析方法详见咨询专长---战略规划部分）。

○ 战略研讨会模块：汽车电池等企业因所处环境VUCA，经常性地面对新的未知与未解问题，需经常创造性地梳理调整公司战略，因此需经常召开战略研讨会，对动态复杂环境与未知未解问题达成共识，并创造性地得出备选方案供董事会与老总决策；

○ 情景模拟与战略期权规划：华为为何能从容应对美国制裁而中兴不能，其原因在于华为10年前已做好了备胎计划（战略期权），一旦美国启动制裁后，华为的备胎一夜转正。对任何公司来说，10年以后到底发生什么谁也无法预测，但公司现在却必须做出抉择，进行战略期权投资。我们会通过情景规划，与客户团队成员一起找出最可能发生的少数情景，设计相应的战略期权，公司现在就对10年后的可能性做出期权投资，以抓住机遇规避风险，当然如果期权的情景清晰化后，既可行权也可弃权；

○ 组织与集团管控模块：①战略梳理；②总部价值创造模式；③母子公司管控模式；④组织结构：总部职能、外派人员职能与子公司治理，以及子公司面对客户的敏捷组织设计；⑤核心控制系统：详见战略执行系统模块；⑥基础控制系统：理念控制系统与HR规划；⑦保障系统：内控系统与员工手册；(详见咨询专长—组织与集团管控系统部分)

○ 战略执行系统模块：基于平衡计分卡或OKR的战略管理系统，实际上是基于BSC或OKR“年度计划+全面预算+绩效管理”系统的整合；（详细见BSC战略解码与管理系统、基于OKR的战略绩效管理系统模块）。 （本模块也是母子公司管控模块的核心部分）

○ 战略计划与控制模块：确定公司的年度计划的流程/方案与全面预算管理的流程/方案。该模块可以与基于BSC或OKR的战略执行系统合在一起。（美国 Hyperion成本分析软件）

○ 多项目投资组合管理与绩效改进：本模块包括“计划预算中评估与优选项目组合+对各项目集或项目进行管理+对项目管理的持续绩效改进”的整合咨询服务。 （美国 Artemis 多项目投资组合管理软件） 

○ 战略研发管理IPD模块：①产品战略规划与市场需求管理系统； ②产品研发组合管理系统； ③产品研发基于门径—关口的流程管理系统； ④产品研发的组织结构与绩效管理系统；⑤研发IPD子流程及其工具等。（详见咨询专长---战略研发管理IPD部分）（注：本模块可单独进行，也可作为战略执行系统模块的组成部分） 

○ 战略营销与客户管理模块：①建立战略（核心）客户识别模型（创越九格模型/四格模型/金字塔模型）；②建立战略客户数据库与基于战略客户的数据营销计划系统； ③客户满意度/忠诚度/终身价值管理以及忠诚度与收益率的协同管理；④建立基于战略客户管理的绩效管理系统；（参见咨询专长----战略营销与客户管理部分）（注：本模块可单独进行，也可作为战略执行系统模块的组成部分） 

○ 解决方案销售与管理模块：包括①解决方案销售与管理系统培训；②解决方案销售管理组织与流程系统；③各辅助工具定制化模板；④销售绩效管理制度；⑤跟踪实施与辅导，确保各级销售人员掌握与方案落地。

○ 战略采购与供应链管理模块：①供应链整合战略梳理； ②客户需求管理； ③分销渠道系统设计与管理； ④以销定产或精益生产模式（推拉平衡）； ⑤采购战略梳理与供应商评价管理机制； ⑥物流与仓储管理系统； ⑦整个供应链的流程优化与成本控制；⑧供应链生态系统联盟整合与战略性绩效管理系统。（参见咨询专长----战略采购与供应链管理部分）（注：本模块可单独进行，也可作为战略执行系统模块的组成部分） 

○ 业绩10倍速增长：没有成熟的企业，只有成熟的行业。汽车机电行业企业也可以高成长，我们可以为企业提供战略规划与战略执行的整合性咨询方案，帮助企业打造持续10倍速的业绩增长，具体内容见咨询专长部分；

○ 并购整合：汽车机电行业的并购会越来越多，我们可以帮助企业完成战略规划中的并购整合内容，详见咨询专长部分；

○ 管理软件模块：提供平衡计分卡软件（美国Artemis）；多项目投资组合管理软件（Artemis）；流程分析软件；作业成本分析软件（美国Hyperion）；全面预算管理软件（Hyperion）；合并报表分析软件（Hyperion），ERP软件（Oracle与SAP），CRM（Oracle）等。

○ 目的：不仅帮助汽车机电企业理顺发展战略与竞争战略，而且帮助其建立以客户为中心、以业绩与结果为导向、以奋斗者为本、聚焦于战略的组织即战略中心组织，以实现10倍速的增长。

我们的咨询模式：

○ 我们特别注重结果而非报告本身。每一个咨询项目都与客户签订成功标准，确保对成功标准达成共识，并在实施中跟踪检验；

○ 对于上市公司的咨询项目，我们期望以“基本咨询费+收益增长分成”或完全按“收益增长分成”的方式进行合作，并深度介入辅导方案实施；同时，我们咨询团队的薪酬也与企业的业绩增长挂钩，确保企业战略转型成功；

○ 我们的咨询模式是教练式咨询，即引导企业团队一起讨论，中间会穿插很多战略研讨会与培训/讲座，研讨会可能邀请渠道商与终端客户、行业专家等以视频方式一起参与讨论。

成功案例：

○ 案例1：中国某大型汽车集团公司战略梳理与基于平衡计分卡的战略管理系统；

○ 案例2：中国某大型工程机械集团挖掘机公司战略规划与基于战略能力平衡计分卡的战略执行管理系统；

○ 案例3：中国某大型工程机械集团战略采购管理系统。