○ 医疗医药行业包括：医疗器械、医疗用品、中药、生物制药等企业。

医疗医药行业企业面对的挑战： 

○ 多数医疗器械与制药（成药）企业采用产品领先战略，医疗器械企业的核心能力是战略研发能力与战略供应链管理能力，而制药（成药）企业的核心能力为战略研发能力与战略营销与客户管理能力；对有些医疗易耗品与原料药企业多采用运营卓越（成本领先）战略，其核心能力为战略供应链管理能力与大客户管理能力。如何打造超强的双核心能力对任何企业都是巨大的挑战；

○ 医疗医药企业特别是生物制药企业，未来10年以后，除面对政治经济的不确定性外，技术发展也难以预测，技术导致巨大的不确定性；

○ 很多医疗医药公司治理机制不完善：对经营者监控不力，决策风险难以控制，对高管激励手段单一，难以确保正确战略的产生；

○ 公司层缺乏明确的增长战略，企图利用粗放的销售投入来扩大收益，既缺乏精细化的战略管理系统，又没有从整体上选择高价值的客户群，没有进行业务优化组合，业没有进行并购整合，导致收入在增长，但利润在下降或滞涨，或收入利润都不增长，或收入下降或滞涨，利润在增长，难以持续稳定快速的收入利润双增长；

○ 总部定位不清，还停留在行政职能管理的角度，没有真正成为业务单位的战略伙伴，帮助业务单位创造价值；集团对下属公司的控制手段单一，缺乏执行战略的系统控制与管理能力。 

○ 医药企业的产品种类太多，缺乏大品牌的核心业务与大品牌战略，竞争战略不清、核心能力不突出，产品同质化导致价格战以及与医药领导/主任的关系战； 

○ 研发以技术为导向，而非市场为导向，研发人员不了解医生与患者需求；而且缺乏系统规划，研发投入太少，品种太多，摊子铺得太大；立项等研发流程的门径关口处控制不严导致浪费严重，周期过长； 

○ 生产无法以销定产，库存积压严重；供应链质量、成本与交期控制不强，导致成本过高，交期过长； 

○ 总体品种多，而赢利型和潜力型品种少；产品治疗领域分散，销售人员却无法专注； 

○ 产品进医院时需团队销售，但销售人员不知医院采购流程，不懂谁是决策者谁是提单人，也无法按医院需求（痛点）提供解决方案（清单），缺乏团队销售策略与流程控制；进医院后，需维护医护人员关系，但销售人员不理解医护人员的真正需求与痛点，营销手段单一，导致最后结案时签单不是你，即使进医院后也无法提升医院账户份额；

○ 营销队伍考核与奖励不合理，仅按佣金激励，不能按产品策略不同而采用不同的考核与激励手段，导致新产品的销售额无法提高； 

○ 处方药与 OTC 药的经营模式冲突；药品直接受集中采购与能否进医保影响极大，应对策略欠佳； 

○ 内部业务流程与管理流程不完善导致部门各自为政，冲突很多，协调困难。 

○ 绩效考核未从战略出发，考核为考核而考核。缺乏对职能服务部门与研发部门的有效考核。 

○ 总之，治理结构不完善，战略不清晰，缺乏执行战略的系统管理能力。 

我们的咨询服务： 

○ 创越医疗医药管理咨询中心：咨询团队由来自天士力、国药集团、中美史克等公司的行业专家与管理专家组成，成员不仅具有行业实战背景，而且全部具有名校（南开、清华、中欧）的博士、硕士学位。创越医疗医药管理咨询中心秉持无缝整合咨询、教练式咨询以及与客户利益共享风险共担的咨询理念，为医疗医药企业提供行业系统解决方案。

○ 创越认为医疗医药企业的价值链结构见下图，医疗医药企业管理的核心是：①如何进行战略性产品研发管理；②如何进行战略性营销客户管理，包括进医院时的解决方案销售管理系统与进医院后的战略客户管理科系统；③如何进行战略供应链管理；④基于并购整合/战略重组的资本整合管理系统。

医疗医药产业价值链：一切以客户为中心，满足终端客户需求

○ 创越可为医疗医药企业提供下列咨询模块，咨询模块既可整合实施，也可分项目实施，内容按分项实施编写如下：

○ 公司治理模块：帮助企业理顺股东大会、董事会、监事会与经营层之间的激励与约束机制，完善员工持股计划，以及对经营层基于EVA的业绩管理系统；

○ 战略规划模块：帮助客户制定5年发展战略，包括：公司层战略（5年战略目标、重组与并购整合、价值增长战略、产品/技术战略、融资规划与战略投资者选择）、业务层竞争战略（区域/市场细分/差异化定位与产品领先战略、运营卓越战略、客户密切战略选择）与职能服务战略（总部定位与职能部门价值创造） （分析方法详见咨询专长---战略规划部分）。 

○ 战略研讨会模块：医疗医药企业因所处环境VUCA，经常性地面对新的未知与未解问题，需经常创造性地梳理调整公司战略，因此需定期召开战略研讨会，对动态复杂环境与未知未解问题达成共识，并创造性地得出备选方案供董事会与老总决策；

○ 情景模拟与战略期权规划：华为为何能从容应对美国制裁而中兴不能，其原因在于华为10年前已做好了备胎计划（战略期权），一旦美国启动制裁后，华为的备胎一夜转正。对任何公司来说，10年以后到底发生什么谁也无法预测，但为抓住机遇规避风险，公司现在却必须做出抉择，进行战略期权投资。我们会通过情景规划，与客户团队成员一起找出最可能发生的少数情景，设计相应的战略期权，公司现在就对10年后的可能性做出期权投资，以抓住机遇规避风险，当然如果期权的情景清晰化后，既可行权也可弃权；

○ 母子公司管控模块：①战略梳理；②总部价值创造模式；③母子公司管控模式；④组织结构：总部职能、外派人员职能与子公司治理；⑤核心控制系统：详见战略执行系统模块；⑥基础控制系统：理念控制系统与HR规划；⑦保障系统：内控系统与员工手册；(详见咨询专长—母子公司管控部分)

○ 组织与集团管控模块：①战略梳理；②总部价值创造模式；③母子公司管控模式；④组织结构：总部职能、外派人员职能与子公司治理，以及子公司面对客户的敏捷组织设计；⑤核心控制系统：详见战略执行系统模块；⑥基础控制系统：理念控制系统与HR规划；⑦保障系统：内控系统与员工手册；(详见咨询专长—组织与集团管控系统部分)

○ 战略执行系统模块：基于平衡计分卡或OKR的战略管理系统，实际上是基于BSC或OKR“年度计划+全面预算+绩效管理”系统的整合；（详细见BSC战略解码与管理系统、基于OKR的战略绩效管理系统模块）。 （本模块也是母子公司管控模块的核心部分）

○ 战略计划与控制模块：确定公司的年度计划的流程/方案与全面预算管理的流程/方案。该模块可以与基于BSC或OKR的战略执行系统合在一起。（美国 Hyperion成本分析软件）

○ 多项目投资组合管理与绩效改进：本模块包括“计划预算中评估与优选项目组合+对各项目集或项目进行管理+对项目管理的持续绩效改进”的整合咨询服务。 （美国 Artemis 多项目投资组合管理软件） 

○ 战略研发管理IPD模块：①产品战略规划与市场需求管理系统； ②产品研发组合管理系统； ③产品研发基于门径—关口的流程管理系统； ④产品研发的组织结构与绩效管理系统；⑤研发IPD子流程及其工具等。（详见咨询专长---战略研发管理IPD部分）（注：本模块可单独进行，也可作为战略执行系统模块的组成部分） 

○ 战略营销与客户管理模块：①建立战略（核心）客户识别模型（创越九格模型/四格模型/金字塔模型）；②建立战略客户数据库与基于战略客户的数据营销计划系统； ③客户满意度/忠诚度/终身价值管理以及忠诚度与收益率的协同管理；④建立基于战略客户管理的绩效管理系统； （参见咨询专长----战略营销与客户管理部分）（注：本模块可单独进行，也可作为战略执行系统模块的组成部分） 

○ 解决方案销售与管理模块：医疗医药企业在产品销售进医院时，其销售符合解决方案销售。包括①解决方案销售与管理系统培训；②解决方案销售管理组织与流程系统；③各辅助工具定制化模板；④销售绩效管理制度；⑤跟踪实施与辅导，确保各级销售人员掌握与方案落地。

○ 战略采购与供应链管理模块：①供应链整合战略梳理； ②客户需求管理； ③分销渠道系统设计与管理； ④以销定产或精益生产模式（推拉平衡）； ⑤采购战略梳理与供应商评价管理机制； ⑥物流与仓储管理系统； ⑦整个供应链的流程优化与成本控制；⑧供应链生态系统联盟整合与战略性绩效管理系统。（参见咨询专长----战略采购与供应链管理部分）（注：本模块主要针对制造业，若是服务企业，仅做服务提供流程管理；本模块可单独进行，也可作为战略执行系统模块的组成部分） 

○ 业绩10倍速增长：没有成熟的企业，只有成熟的行业。医疗医药属于高成长行业，我们可以为企业提供战略规划与战略执行的整合性咨询方案，帮助企业打造持续10倍速的业绩增长，具体内容见咨询专长部分；

○ 并购整合：医疗医药行业并购会越来越多，我们可以帮助企业完成战略规划中的并购整合内容，详见咨询专长部分；

○ 管理软件模块：提供平衡计分卡软件（美国Artemis）；多项目投资组合管理软件（Artemis）；流程分析软件；作业成本分析软件（美国Hyperion）；全面预算管理软件（Hyperion）；合并报表分析软件（Hyperion），ERP软件（Oracle与SAP），CRM（Oracle）等。

○ 目的：不仅帮助TMT企业理顺发展战略与竞争战略，而且帮助其建立以客户为中心、以业绩与结果为导向、以奋斗者为本、聚焦于战略的组织即战略中心组织，以实现TMT企业10倍速的增长。

我们的咨询模式：

○ 我们特别注重结果而非报告本身。每一个咨询项目都与客户签订成功标准，确保对成功标准达成共识，并在实施中跟踪检验；

○ 对于上市公司的咨询项目，我们期望以“基本咨询费+收益增长分成”或完全按“收益增长分成”的方式进行合作，并深度介入辅导方案实施；同时，我们咨询团队的薪酬也与企业的业绩增长挂钩，确保企业战略转型成功；

○ 我们的咨询模式是教练式咨询，即引导企业团队一起讨论，中间会穿插很多战略研讨会与培训/讲座，研讨会可能邀请渠道商与终端客户、行业专家等以视频方式一起参与讨论。

成功案例：

○ 案例1：某医药集团战略规划与基于平衡计分卡的战略执行系统；

○ 案例2：北方某大型医药集团战略研发管理IPD系统；

○ 案例3：某医疗器械公司解决方案销售管理系统。