○ 金融企业主要包括：银行、保险、证券与基金公司等；

金融企业面对的挑战：

○ 中国金融机构除平安、光大、中信等少数已形成金融控股公司外，其他多属分业经营，业务单一，资源特别是客户资源利用率较低，为创造规模与范围效益，未来将向混业经营转变，逐步组建或联盟组建金融控股公司。

○ 中国金融企业缺乏长远的系统战略规划，总部机构庞大，定位不清，总部各部门创造价值的模式不明确；各地分支机构的竞争战略不明晰，普遍追求规模扩张，而不注重利润、注重盈利能力的提升；

○ 中国金融企业总部对分公司的管控系统不健全，特别缺乏系统可量化的战略执行系统（基于BSC或OKR的“年度计划+全面预算+多项目投资组合管理系统+组织/员工绩效管理”系统）；也缺乏系统的HR规划与人才梯队培养计划、严格的内控制度与理念控制系统；

○ 金融机构未来靠并购扩张会愈来愈多，但并购的战略分析，特别是并购后的整合能力却比较差，而且很多公司对并购整合能力理解不清，但不打造并购整合能力则难以利用并购达成预期目标；

○ 许多银行特别是地方商业银行的产品结构单一，中间业务收益占比太低，过多依赖存贷款业务；保险公司过多依赖基本的财险寿险产品，证券公司过多依赖经纪业务，而由于金融公司的风险管理能力较差，缺乏风险定价机制与能力，导致单一产品风险高、定价低、收益差，大家都在拼规模，但利润却较低。

○ 中国金融企业普遍未进行市场细分，未选择特定客户群与差异化定位，基本都对所有客户提供基本一样的产品服务，以为竞争就是服务态度与所谓客服人员“个人关系”的竞争，竞争基本在低级层面展开，但随着金融业的全面放开，金融公司将直接与外资金融机构竞争；

○ 中国金融企业普遍缺乏产品创新能力，特别缺乏战略性产品创新管理（市场需求管理+研发组合管理+基于门径-关口的研发流程管理+跨部门/跨企业的团队整合+研发绩效管理）能力，金融产品多数采用跟随策略，紧随优秀金融机构，这样既失去先入优势又进一步促成领先者的领先优势，如招商银行先行推出个人信誉卡后，快速抢夺富裕阶层的个人消费，迅速形成消费业务的优势，而其他银行很难在消费业务方面取得优势，而消费业务是未来银行业的巨大商机。

○ 面对金融业的全面开放，各金融机构对富裕阶层（个人）、小微企业与高价值机构客户的争夺将愈演愈烈，但金融机构普遍缺乏战略客户管理能力，缺乏分析识别战略客户的工具与方法，没有进行系统的分类客户的盈利性分析，没有对不同的客户进行个性化的服务，仅提供标准化服务，导致在不经意间流失许多关键客户；

○ 缺乏整合银行、保险、证券的综合性理财平台与产品，面对优质的个人与机构客户，提供综合性定制化服务的能力较差；

○ 虽然有些金融机构的网点很多，但网点布局不合理，单网点服务客户的数量太少，而且客户的质量太差；

○ 对小微企业服务既风险较高，而需求又比较大。因此金融机构能否面向小微企业开发独特的产品，又能系统可量化的风险监控是其扩张的一个关键；

○ 各金融机构的内部业务流程与管理流程系统普遍不健全，但未来应该是以客户为中心的流程化运作或项目化运作，服务流程急需细化、优化，服务质量与服务效率急需提升；

○ 在银行、保险与证券等之间共享营销渠道与客户资源，交叉营销的能力亟待提升。

○ 金融机构无论采用什么样的差异化战略，其核心能力均为战略营销、客户管理能力与战略运营管理能力（包括服务管理与风险管控能力）与战略资本整合能力，如何通过打造强有力的战略执行系统（基于BSC或OKR的“年度计划+全面预算+多项目投资组合绩效管理”系统）来提升核心能力至关重要，而这也是创越最突出的核心能力。

我们的咨询服务：

○ 创越金融咨询中心：咨询团队由来自招商银行、民生银行、平安保险、渤海证券等企业的行业专家与管理专家组成，成员不仅具有行业实战背景，而且全部具有名校的博士、硕士学位。创越金融咨询中心秉持无缝整合咨询、教练式咨询以及与客户利益共享风险共担的咨询理念，为金融企业提供行业系统解决方案。

○ 创越认为金融机构未来发展的关键盈利点：①创建金融控股公司，通过兼并、收购、联盟，进行金融产业银行/保险/证券的多元化经营，谋取规模效应与范围经济；②个人金融服务：力争为富裕阶层人士提供定制化、综合性金融服务；③企业客户：改变运营模式，除针对大企业外，要强化对中小企业以及小微企业的风险管理能力，为机构客户提供定制化金融服务解决方案；④资产管理：通过各类基金公司对社会各层个人资产（如养老金等）、机构资产进行投资与管理。因此，创越将提供下列服务，各模块既可整合实施，也可分项目实施：

○ 战略规划模块：帮助客户制定5年发展战略（愿景目标及每年具体的战略目标与战略举措），包括：内外部环境战略分析、公司层战略（总部定位与价值创造、增长战略包括：“战略重组与并购整合+业务/产品组合战略+各业务市场份额增长”）、各分支机构战略（包括：顾客细分与战略定位及业务竞争战略、业务组合、商业模式优化、并购整合）与职能服务战略（分析方法详见咨询专长---战略规划部分），本模块是创越极具凸显核心能力的模块。 

○ 组织与集团管控模块：①战略梳理；②总部价值创造模式；③母子公司管控模式；④组织结构：总部职能、外派人员职能与子公司治理；⑤核心控制系统：详见战略执行系统模块；⑥基础控制系统：理念控制系统与HR规划；⑦保障系统：内控系统与员工手册；(详见咨询专长—母子公司管控部分)

○ 战略执行系统模块：①基于EVA/平衡计分卡或OKR的战略绩效管理系统（也即基于BSC或OKR的“年度计划+全面预算+多项目投资组合管理+绩效管理”整合系统），通过战略绩效管理系统，靠日常管理强化核心能力，实现整体绩效的突破性发展； （详细见BSC战略解码与战略管理系统以及基于OKR的战略管理系统模块），本模块是创越极具突显核心能力的模块。 

○ 战略计划与控制模块：确定公司的年度计划的流程/方案与全面预算管理的流程/方案。该模块可以与基于BSC或OKR的战略执行系统合在一起。（美国 Hyperion成本分析软件）

○ 多项目投资组合管理与绩效改进：本模块包括“计划预算中评估与优选项目组合+对各项目集或项目进行管理+对项目管理的持续绩效改进”的整合咨询服务。 （美国 Artemis 多项目投资组合管理软件） 

○ 战略研发管理IPD模块：①产品战略规划与市场需求管理系统； ②产品研发组合管理系统； ③产品研发基于门径—关口的流程管理系统； ④产品研发的组织结构与绩效管理系统；⑤研发IPD子流程及其工具等。（详见咨询专长---战略研发管理IPD部分）（注：本模块可单独进行，也可作为战略执行系统模块的组成部分） 

○ 战略营销与客户管理模块：①战略客户管理的组织系统； ②营销网点策划与布局； ③建立战略（核心）客户识别模型（创越九格模型/四格模型/金字塔模型）；④建立战略客户数据库与基于战略客户的数据营销计划系统；⑤客户满意度/忠诚度/终身价值管理以及忠诚度与收益率的协同管理；⑥建立基于战略客户管理的绩效管理系统； （参见咨询专长----战略营销与客户管理部分）（注：本模块可单独进行，也可作为战略执行系统模块的组成部分）

○ 解决方案销售与管理模块：金融机构 销售的好多产品是解决方案，因此解决方案销售特别重要。包括①解决方案销售与管理系统培训；②解决方案销售管理组织与流程系统；③各辅助工具定制化模板；④销售绩效管理制度；⑤跟踪实施与辅导，确保各级销售人员掌握与方案落地。

○ 战略运营管理（服务管理+风险管理）模块：①运营管理的组织系统； ②服务管理与风险管理的流程与制度； ③对服务质量与效率的量化评价与管理；④对企业信贷的量化信用评估系统建立（侧重于对企业客户未来绩效的基于竞争力的综合评价系统）； ⑤成本结构分析与战略成本管理； 

○ 业绩10倍速增长：没有成熟的企业，只有成熟的行业。金融企业也可以高成长，我们可以为企业提供战略规划与战略执行的整合性咨询方案，帮助企业打造持续10倍速的业绩增长，具体内容见咨询专长部分；

○ 并购整合：金融行业的并购会越来越多，我们可以帮助企业完成战略规划中的并购整合内容，详见咨询专长部分；

○ 管理软件模块：提供平衡计分卡软件（美国Artemis）；多项目投资组合管理软件（Artemis）；流程分析软件；作业成本分析软件（美国Hyperion）；全面预算管理软件（Hyperion）；合并报表分析软件（Hyperion）。

○ 目的：不仅帮助金融企业理顺发展战略与竞争战略，而且帮助金融企业建立以客户为中心、以业绩与结果为导向、聚焦于战略的组织即战略中心型企业组织，帮助培育持续的竞争优势与核心能力，实现金融企业整体上10倍速增长。

我们的咨询模式：

○ 我们特别注重结果而非报告本身。每一个咨询项目都与客户签订成功标准，确保对成功标准达成共识，并在实施中跟踪检验；

○ 对于上市公司的咨询项目，我们期望以“基本咨询费+收益增长分成”或完全按“收益增长分成”的方式进行合作，并深度介入辅导方案实施；同时，我们咨询团队的薪酬也与企业的业绩增长挂钩，确保企业战略转型成功；

○ 我们的咨询模式是教练式咨询，即引导企业团队一起讨论，中间会穿插很多战略研讨会与培训/讲座，研讨会可能邀请渠道商与终端客户、行业专家等以视频方式一起参与讨论。

成功案例：

○ 案例1：某大型股份制银行的战略客户管理系统咨询；

○ 案例2：某大型保险公司下属某分公司基于平衡计分卡的战略绩效管理系统。