企业并购调查的惊人结果：

○ 从全球范围来看，Deloitte的调查表明：只有32%的收购达成了预计的目标；Kerney的研究表明：58%的并购未能达成预期的价值目标，最后以失败告终；Bain的研究也表明：大约只有30%的并购为股东创造了价值。

○ 从全国范围来看，创越的研究表明：超过80%的并购未能为收购方股东创造应有的价值。

并购失败的风险调查：

○ 对115个并购交易的调查表明：并购在制定战略、寻找并购目标与尽职调查阶段的失败风险占30%，在谈判与交易完成阶段占17%，在并购后的整合阶段占53%。

○ 而且，企业战略管理和文化问题与财务因素相比更易导致并购失败。调查表明：只有28%的公司在并购交易之前对战略执行与文化进行了评估，26%的公司在并购活动中做了适当的人事调配，仅仅15%的公司在并购之后成功地传达了公司的愿景与战略目标。

并购虽然成功率不高，但：

○ 80%的公司经理在追求企业成长，而并购是企业成长最主要的途径之一。很多伟大的公司也是通过不断的并购建立起来的，如通用电气、思科、强生、海尔等，所有这些公司都通过明智的并购实现了企业的高速成长。

并购管理存在的主要问题或失败的原因：

○ 并购项目的小组成员主要是财务与法律人员，缺乏战略、文化与人力资源等管理与变革专家；

○ 收购方公司没有明确的公司战略；

○ 收购方公司的核心业务弱小，即使有强大的合作者也难以挽救；

○ 并购战略错误或并购的假设不当；

○ 被收购公司与公司的战略不匹配；

○ 仓促、不完整的尽职调查或调查没有抓住关键问题；

○ 对目标公司的价值估计不现实或收购目标被伪装；

○ 高估并购后的协同效应或过高期望投资回报率；

○ 对并购后的整合认识不够或被认为是“不务正业”以及用于成功整合的资源不足； 

○ 缺乏系统的整合计划，整合流程及其实施急于求成；

○ 对并购后公司的共同愿景、战略及战略执行系统（预算与绩效管理）未及时建立起来；

○ 并购的价值增加与关键成功因素被曲解；

○ 并购中的心理学作用与文化冲突被否认或忽视；

○ 整合中沟通不充分，员工压力未予缓解，组织无效性及对员工疑问置之不理；

○ 对被收购公司的核心管理层与关键技术人员的留置没有系统计划；

○ 对整合中出现的一些突发问题缺乏应急计划与应急预案；

○ 默认被收购方的战略执行系统与组织文化而不是建设与变革战略执行系统与组织文化；

○ 忽视或默认顾客流失与失去组织强化的机会；

收购方/发起人的流程：（见下图）

○ 步骤1：制定并购交易的目标与战略，并收集并购候选公司资料；

○ 步骤2：①成立并购小组（管理顾问、律师、财务顾问与投行顾问等）；②对潜在并购候选公司实施调查；

③对主要并购候选公司进行尽职调查；对并购候选公司进行筛选（选出一级候选公司与二级候选公司）。

○ 步骤3：①选择合作伙伴（并购公司）；②决定并购价格；③进行并购融资；④交易谈判。

○ 步骤4：执行并结束交易；

○ 步骤5：整合过程；

○ 步骤6：整合后的价值评估。

创越的观点：

○ 并购交易的目标与战略是否清晰合理，将直接影响并购候选公司的选择以及并购后的整合成败；

○ 尽职调查是仅局限于目前流行的财务与法律信息，还是能兼顾战略管理与企业文化能否融合的关键信息，将直接影响并购候选公司的选择以及并购后的整合成败，即尽职调查直接影响并购成败；

○ 并购公司的选择是否合理决定了并购后的整合能否成功，即决定了并购交易的成败；

○ 并购后的整合决定了并购的成败。中国多数公司仅注重并购交易本身与并购后账面的资本增加，而不注重并购后的整合及其战略协同与价值提升。

○ 并购后的整合实际上是并购后新公司的愿景与战略的重新梳理与传导、战略执行系统的再建设以及变革管理过程（即包括关键管理/技术员工留置、上下互动沟通与培训、员工压力的、人员调配与企业文化变革等）

○ 对任何并购案来说，交割后前100天的情况将对并购成败起决定性作用。创越的整合计划中制定了前100天PMI“路径图”，包括了详细的各层级绩效计划书（战略地图/战略目标/绩效指标 /指标值/ 行动方案）、“快赢”项目、沟通计划和风险管理流程等内容，不仅确保交割后被收购方内部，与客户，以及与公众的沟通能够有条不紊地进行，而且确保各利益相关者对公司的未来充满信心。

我们的咨询服务： 

○ 创越利用一体化、经过实战测试的方法，把并购战略、尽职调查与并购整合紧密联系在一起，帮助企业提升并购的成功几率。

○ 制定并购战略 ：制定清晰的战略及其加强该战略的并购计划。战略是创越的核心能力，在制定战略时必须理清的关键问题：“并购该资产如何增加现有业务的价值？我们做什么才能为所购资产创造价值？”并购作为增长战略的一个关键增长引擎，我们将与企业密切协作，按照公司战略决定投资哪些项目，剥离哪些业务，对增长机会进行优先排序，并量身定制打造并购方案。

○ 并购目标筛选：制定与战略和增长机会相一致的投资内容，并按照并购战略流程中规定的标准筛选目标公司，制定接触目标公司的路线图。

○ 战略尽职调查：通过战略尽职调查，找出真正的关键点，识别出持续价值的重要来源，并发现看似光鲜但会削弱销售价值的内容，证明或否决投资项目，从现实出发评估协同效益，并尽早制定整合计划。

○ 合资与联盟：协助客户完成整个合资经营流程，包括：战略制定、合作伙伴筛选和运营实施。联盟经常因战略制定而出错。我们特别注重战略导向，共同形成非常清晰认可的愿景与战略目标，以及双方对利益责任的深刻理解。

○ 剥离与分拆：通过战略分析，帮助客户管理业务组合、决定发展和推出哪些业务。通过审慎剥离非核心业务，或分拆组织，将精力专注于核心业务上，从而创造更高的股东价值。

○ 并购整合管理：在关键处进行整合。企业必须审慎考虑从文化、人员到IT的各个方面进行整合，从而实现并购的全部价值。为确保并购整合成功，创越的解决方案包含了下列七个并购整合策略：

成功案例：

○ 中国某央企对一民营企业的并购后整合管理；等等。

我们的咨询模式：

○ 我们特别注重结果而非报告本身。每一个咨询项目都与客户签订成功标准，确保对成功标准达成共识，并在实施中跟踪检验；

○ 对于上市公司的并购整合项目，我们期望以“基本咨询费+收益增长分成”或完全按“收益增长分成”的方式进行合作，并深度介入辅导方案实施；同时，我们咨询团队的薪酬也与企业的业绩增长挂钩，确保企业战略转型成功；

○ 我们的咨询模式是教练式咨询，即引导企业团队一起讨论，中间会穿插很多战略研讨会与培训/讲座，研讨会可能邀请渠道商与终端客户、行业专家等以视频方式一起参与讨论。